Hindistan BT, yalnızca boyutu ve ölçeği nedeniyle değil, daha da önemlisi, değişen pazar dinamiklerine yanıt olarak sürekli yeniliği nedeniyle Hindistan için bir poster çocuğu olmuştur. Kitabımda, Hint BT’nin her kriz ve fırsat döneminde fikir ve pazar payı kazanmasının temel nedeni çalışanlarıdır.

Şimdi cevaplanmamış soru, bu büyük boyut ve ölçekte, yenilik yapma ve eğrinin önünde koşma iştahı hâlâ bozulmamış mı? Büyüme ve kâr marjı peşinde koşan Hintli BT, çalışanlarıyla arasında bir bağ mı kaybediyor? Çalışanlar, çalıştıkları şirketlerin amaç, politika ve vizyonu konusunda eskisi kadar heyecanlı mı? Onlarca yıldır olduğu gibi bugün de i’nin en önemli fırsatı çalışanlar değil mi?

Bu soruları cevaplamak için, statükoyu değiştirmeye zorlayan üç tanesine bakalım.

İlk olarak, makine öğrenimi ve Yapay Zekadaki hızlı büyüme, pek çok eski düşük teknolojili işi gereksiz kılıyor ve en üst uçta büyük bir talep yaratıyor; bu talep, endüstrinin yeni çalışanları işe alma, eğitme ve büyük ölçekte devreye alma şeklindeki eski modeliyle karşılayamayacak. Çalışanın alt uçtan başlayacağı ve müşteri projelerinde çalışarak zaman içinde teknoloji basamaklarını tırmanacağı piramit modeli onlarca yıldır bize iyi hizmet etti. Bununla birlikte, giriş seviyesindeki iş sayıları azaldığından ve üst düzey teknoloji yeteneği yaratma hızı çok yavaş olduğundan ve talebe ayak uyduramadığından bu model bozuluyor.

İkinci olarak, tepedeki bu yetenek eksikliği, gücü işverenlerden, kâr payı, iş tatmini, yaşam amacı ve kuruluşların çalışanlarına nasıl davrandığı hakkında sorular soran çalışanlara kaydırıyor. Bu, kıtlık devam edene ve Hint BT’nin istediği kadar hızlı büyümesini engelleyene kadar kısa vadeli bir eğilimdir. Bu yetenek, yalnızca en yüksek teklifi verene göre hareket etmekle kalmıyor, aynı zamanda daha heyecan verici ve umarız daha ödüllendirici olan bir başlangıç ​​ortamında daha yüksek riskli getiriler arıyor. Bu nedenle, mevcut yetenek havuzu, daha önce hiç olmadığı kadar fazla seçeneğe sahiptir.

Son olarak, müşteriler ve yatırımcılar sosyal olarak daha fazla bilinçleniyor ve sorumluluklarının bilincine varıyor, bu da Hindistan BT’nin sürdürülebilirlik ve etik uygulamalarla ilgili iş uygulamalarını değerlendirmek için çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) konularında daha yüksek şeffaflık için bir baskı oluşturuyor. Bu nedenle, işyerinde çok ihtiyaç duyulan çeşitliliğe, daha fazla çalışan ve çevre dostu politikalara ve toplumun iyiliği için çalışan ve bundan yararlanmayan kapsayıcı bir işyerine yönelik bir baskı. Amaç artık sadece kar ve büyüme olamaz – bundan çok daha fazlasıdır. Ne yapıldığı önemlidir, ancak bunu nasıl yaptığınız da keskin bir şekilde odak noktasıdır.

Hindistan’ın BT hazırlığı ve bu değişikliklere yanıtı karışık bir çanta. Arka uç yerine ön uç coğrafyalarda dijital bir uygulama oluşturmak, dijital benimsemeyi teşvik etmek için ürünler ve çerçeveler oluşturmak, erken tanımlama ve gelecek platform sağlayıcılarıyla ortaklık, çeşitliliği zorlamak ve ESG hakkında daha şeffaf raporlama gibi yamalarda harika. Bununla birlikte, ne yazık ki, ek iş yaklaşımı, performans bahanesiyle insanları işten çıkarma, Hintli takımlar ve liderlerle rahatlık, işyerinde çeşitliliği zorlayamama ve önemli şeyler yapmama gibi diğer alanlarda hala başımız kumda. , kendi ürünlerini ve platformlarını yaratma konusunda cesur risk yatırımları.

Bu eğilimler yalnızca büyüyecek. Onlara verilen yanıt bir fırsattır ve umarım diğerlerinin bunu yapmakta yavaş olduğu umuduyla kabul eder, uyum sağlar ve büyür. Hindistan BT endüstrisinden bazılarının yarışarak yol göstermesi an meselesi. Ancak kesin olan bir şey var ki, artık çalışanı görmezden gelemezsiniz ve stratejiniz vites değiştirmeli ve onlara sadece rakamlar olarak bakmaktan çok daha fazlası olmalıdır.